蒙牛乳業(yè)有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期業(yè)績：上半年業(yè)務(wù)表現(xiàn)理想，收入上升58.7%，達(dá)到人民幣75.464億元，液體奶市場的占有率已經(jīng)達(dá)到30%左右，國內(nèi)排名第一。這份半年報讓投資界更為欣喜的是，蒙牛在國內(nèi)乳品行業(yè)利潤整體下滑的大趨勢下，上半年凈利潤增長39%，達(dá)到3.434 億元人民幣，毛利率由22.4% 增至23.3%。業(yè)績公布后，巴黎銀行、花旗集團（Citigroup）分別將蒙牛的股票評級從持有和賣出上調(diào)為買進，美林（Merrill Lynch）維持了買進評級，并將其股價目標(biāo)上調(diào)了27%，至13.23 港元。

面對如此佳績，蒙牛集團首席財務(wù)官姚同山表示，這主要是因為蒙牛調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，淘汰了低附加值產(chǎn)品、增加了高附加值產(chǎn)品。

蒙牛之所以能夠準(zhǔn)確地對3大產(chǎn)品線（液態(tài)奶、冰淇淋、奶品）、數(shù)百種產(chǎn)品做出準(zhǔn)確的效益評定，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，除了在營銷上成功地對消費人群進行了有效鎖定外，還在對單一產(chǎn)品的效益管控有著獨到之處。“我們并沒有一味地單純強調(diào)低成本，我們強調(diào)的是投入產(chǎn)出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓。

單品成本管理

近幾年來，我國許多乳品企業(yè)比較重視發(fā)展速度，卻不太注重經(jīng)濟效益，重視市場占有率，忽視銷售利潤率，以至于產(chǎn)量增加、銷售收入提高，盈利水平卻在降低。據(jù)國家統(tǒng)計局的資料顯示，我國乳制品行業(yè)的銷售收入利潤率2002年是6.8%，2003年是6.1%，2004年是5.4%。按企業(yè)所有制劃分，外商投資的乳制品企業(yè)在2004年的銷售收入利潤率是8.85%，集體企業(yè)是3.38%，私營企業(yè)僅為1.98%按企業(yè)規(guī)模看，大中型企業(yè)為5.57%，小型企業(yè)為5.28%。可以看出，我國乳品企業(yè)的規(guī)模效益并未得到發(fā)揮，大型企業(yè)的盈利水平同小型企業(yè)并沒有明顯差距。

這幾年，外界眼里的蒙牛多是它的“超級營銷”——通過楊利偉、超級女生形象代言人獲得良好的品牌效應(yīng)和產(chǎn)品市場占有率，少有人關(guān)注蒙牛還在積極打造自己的內(nèi)功。“企業(yè)要迅速發(fā)展，蒙牛需要做的事很多，保證奶源、了解目標(biāo)消費者需求、做好市場營銷、保證產(chǎn)品質(zhì)量，因此我們在中間環(huán)節(jié)一定要保證企業(yè)運轉(zhuǎn)的健康環(huán)境。”姚同山強調(diào)。很多同行還在困惑是要“銷量”還是要“利潤”時，蒙牛已經(jīng)開始一箭雙雕。

每年，蒙牛都會投入銷售收入的7%~8%的資金用于新產(chǎn)品研發(fā)。每年，近百種新上市的產(chǎn)品，包括液態(tài)奶、冰淇淋或其他奶產(chǎn)品，如奶片、奶酪等的“去”與“留”，在產(chǎn)的約170種液態(tài)奶產(chǎn)品、二三百種冰淇淋產(chǎn)品等淘汰與否都有著嚴(yán)格的參考投入產(chǎn)出比數(shù)據(jù)。那種僅憑簡單的市場試銷、粗放的消費者反饋的做法3年前就被蒙牛逐步棄用，而被科學(xué)的成本核算所取代。目前，這套投入產(chǎn)出比方法仍在不斷完善之中。

如今，蒙牛的每種產(chǎn)品都進行著嚴(yán)格的監(jiān)控和成本核算，其成本核算能細(xì)到單一產(chǎn)品。通過單一產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)配方下的成本數(shù)據(jù)比較，管理者能監(jiān)控到生產(chǎn)投料環(huán)節(jié)是否有浪費現(xiàn)象。通過單品量本利分析，蒙牛能快速而準(zhǔn)確地知道哪種產(chǎn)品盈利、哪種產(chǎn)品不掙錢，從而為銷售定價和產(chǎn)品生產(chǎn)提供決策依據(jù)，主動地調(diào)整研發(fā)、銷售等各環(huán)節(jié)策略。

據(jù)蒙牛的內(nèi)部人士透露，外界往往認(rèn)為越貴的產(chǎn)品利潤越高，但是蒙牛人通過投入產(chǎn)出比方法進行的分析測算發(fā)現(xiàn)，有些價格非常便宜的產(chǎn)品，如零售價5角的冰淇淋的利潤可能比賣2元錢的產(chǎn)品還高。“原因很多，比如低價產(chǎn)品銷售量大，其單位原材料的采購成本、單品運輸成本等都會隨之降低。”

蒙牛新開發(fā)出的且非常暢銷的高檔牛奶“特倫蘇”和“奶爵6 特乳”就是其運用投入產(chǎn)出比方法，進行價格定位和市場定位的兩種產(chǎn)品。

姚同山之所以反復(fù)強調(diào)蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入產(chǎn)出效益，這是因為，投入產(chǎn)出比效益體系與單純的低成本管理有著明顯的區(qū)別。比如，投入產(chǎn)出比效益體系是對產(chǎn)品從成長期、導(dǎo)入期、成熟期及消費期整個生命周期的監(jiān)控。在每個階段，蒙牛內(nèi)部有相應(yīng)的考核指標(biāo)，對于沒有達(dá)到目標(biāo)的產(chǎn)品要先進行改進，改進后還無法達(dá)標(biāo)就會遭到淘汰。此外，蒙牛不是單獨用產(chǎn)品成本作為考核產(chǎn)品是否成功的指標(biāo)，管理層還要看產(chǎn)品的效益、毛利率、凈利率指標(biāo)，并且根據(jù)產(chǎn)品在各生命周期階段的規(guī)律，制定科學(xué)的指標(biāo)。

IT打底

沒有IT工具的介入，蒙牛幾乎無法實現(xiàn)精細(xì)化成本核算。蒙牛從2002 年10 月開始實施金蝶K/3ERP系統(tǒng)，其成本核算體系一下子從手工過渡到財務(wù)管理信息化。“2002年之前，在原有的財務(wù)管理體系下，我們的成本核算非常粗放，財務(wù)工作大部分是手工作業(yè)。”而2001 年時，蒙牛的年銷售收入已經(jīng)達(dá)到7.24億元人民幣了，人工方式顯然支撐不了蒙牛持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)在基于信息化平臺，蒙牛財務(wù)部每月會按單品歸集各項成本。首先車間要依據(jù)配方和指定的日生產(chǎn)任務(wù)量，配置料液。這得根據(jù)配方?jīng)Q定配什么料、配多少。由車間來統(tǒng)計每天生產(chǎn)每個產(chǎn)品需要的料，當(dāng)天就做出相關(guān)單據(jù)和報表。這就形成了單品成本的直接材料費用。其次核算人工成本，根據(jù)計件工資或固定崗位工資，還有其他日常費用進行計算，即依據(jù)每條線生產(chǎn)何種產(chǎn)品、需要投入的人員和工時計算。第三部分是燃料動力費，即耗用的水電氣等。每條生產(chǎn)線上都有統(tǒng)計水電氣的儀表，每個產(chǎn)品的燃動都可以通過這些儀表，把當(dāng)天耗用量統(tǒng)計出來，再由財務(wù)部歸集到單品成本上。而其他共耗性費用，則是在月底核算時，按既定公式和比例分?jǐn)偟絾纹分腥ィ@樣所有單品的成本費用都計算。最后，蒙牛的財務(wù)部門會通過財務(wù)管理系統(tǒng)的成本管理模塊，按日統(tǒng)計出單品成本，每個月末再精細(xì)核算出單品成本。由于成本數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性得到了保障，為分析決策提供了支持。

蒙牛集成化財務(wù)管理系統(tǒng)的一大特點是，大多數(shù)憑證無需財務(wù)人員手工錄入，而是根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)單據(jù)（如銷售發(fā)票、產(chǎn)品入庫單等）自動生成。這樣不僅減輕了財務(wù)人員工作量，更重要的是財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能集成共享，從財務(wù)憑證數(shù)據(jù)能一路追溯到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。目前，蒙牛全集團擁有統(tǒng)一的辦公自動化平臺，各分子公司也都已經(jīng)或正在建設(shè)采購、銷售、物流等IT系統(tǒng) 。隨著這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)的進一步整合，蒙牛決策層對整個企業(yè)的成本管控將會更加得心應(yīng)手。

“管理會計系統(tǒng)將我們集團每個產(chǎn)品的量本利關(guān)系匯總表現(xiàn)出來，獲得這些信息，我們就可以進行財務(wù)分析。”蒙牛信息管理部張健說。

在IT 工具的支持下，蒙牛的財務(wù)信息及時性大大提高。蒙牛從2002年16.68億元的銷售規(guī)模發(fā)展到目前100 多億元的規(guī)模，集團總部的財務(wù)管理人員并沒有大幅度增加。原來，集團財會報表合并工作在利用Excel的情況下，需要10天勉強才能完成，目前財務(wù)人員可以在寬松的狀態(tài)下提前3 天完成。

更重要的是，工具的提升使得蒙牛的財務(wù)部門與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合得更為緊密。“業(yè)務(wù)部門提出新產(chǎn)品、新品類的市場預(yù)測、產(chǎn)生的效益和未來的發(fā)展前景，我們把這一些資料通過財務(wù)評估，使之定量化，再用投入產(chǎn)出比指標(biāo)實現(xiàn)對產(chǎn)品全壽命過程的評價、監(jiān)控，最后做出結(jié)論報告。”姚同山表示。根據(jù)蒙牛特有的評價系統(tǒng)，它會在評價報告的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整企業(yè)策略，包括銷售、研發(fā)、生產(chǎn)布局等各種策略，產(chǎn)品的利潤率也由此得到保證和提升。

嚴(yán)格考核

在蒙牛的投入產(chǎn)出指標(biāo)體系中，除了產(chǎn)品外，人也是一個非常關(guān)鍵的考核對象。“沒在蒙牛呆過的人，根本體會不到我們的考核制度有多么嚴(yán)格！”一位到蒙牛工作1年多的中層經(jīng)理深有感觸地說。

熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的考核制度名目很多，且非常嚴(yán)格。比如職工在廠區(qū)走路必須走在人行道上，不準(zhǔn)在汽車道上行走。但也正是這些涉及面廣而細(xì)的制度，使得蒙牛的任何目標(biāo)都能夠落實到位，投入產(chǎn)出指標(biāo)也能發(fā)揮效果。

“我們并沒有一味地單純強調(diào)低成本，我們強調(diào)的是投入產(chǎn)出效益。”姚同山道出了蒙牛成本管理的精髓。

蒙牛集團總部信息中心會對財務(wù)辦公系統(tǒng)安全與否按每月或季度進行考核，包括檢查網(wǎng)絡(luò)運行狀況、辦公系統(tǒng)是否感染了病毒、安全性如何。此外，還有很多績效部門會從不同點和不同層面做相關(guān)考核，以確保制度和流程落實。其中，最廣泛、最嚴(yán)格的當(dāng)屬OEC考核制度，全蒙牛集團數(shù)萬名員工，上到總裁下到車間工人，沒有人能夠繞過OEC。OEC 是英文Overall Every Control Clear的縮寫，即全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。OEC 管理是海爾流程再造和信息化建設(shè)的重要基礎(chǔ)，它不僅要求組織所有的員工必須按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標(biāo)準(zhǔn)完成每一天的工作，而且還要求每個人每天都要以創(chuàng)新的態(tài)度做好每一件事，每天都要有所改進或創(chuàng)新;同時，每個人每天的工作都有人按時檢查、考核和驗收。

在考核的壓力下，2002 年蒙牛的財務(wù)人員，為了保證工作萬無一失，用整整3 個月的時間，手工記賬與電腦記賬并行。當(dāng)時，財務(wù)人員的工作量可想而知，那時業(yè)務(wù)量最大的液體奶本部和冰淇淋本部的財務(wù)人員更不知在公司熬過多少夜。在前期的努力和經(jīng)驗積累下，蒙牛位于全國40 多家的分子公司、工廠，很快便實施完成了財務(wù)系統(tǒng)。2005年上半年，財務(wù)部門成功地將具有蒙牛特色的管理會計體系移植到了信息系統(tǒng)；2006年，貫穿核算業(yè)務(wù)的結(jié)算中心系統(tǒng)全面運行。

據(jù)了解，在信息系統(tǒng)的不斷完善中，蒙牛新的預(yù)算管理體系可以將預(yù)算費用控制降低10%左右，因為蒙牛的預(yù)算管理不僅是預(yù)算編制的過程，更是在事中通過信息系統(tǒng)及時進行預(yù)算監(jiān)控，有效地根據(jù)預(yù)算評估業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性，從而合理控制各項費用開支，降低運營成本。

依照蒙牛的遠(yuǎn)景目標(biāo)，它將于2010年前進入全球乳業(yè)20 強。但要實現(xiàn)這一目標(biāo)，蒙牛乳業(yè)的銷售額需要大大提高，目前這些乳品巨頭的年收入至少也有50億美元，比蒙牛2005年的13.6億美元高出3倍多。正所謂大錢不是省出來的 ，而是掙出來的 。這樣的管理思路可能會幫助蒙牛順利地實現(xiàn)它的戰(zhàn)略“野心”。