1988年，張永舵籌借了7000元錢，在威海市區的古寨路建了一個30多平方米的平房，開起了“凈雅飯莊”。歷經22年，凈雅已由最初30平米店面的小型包子鋪，發展成為總營業面積9萬平方米、員工近4000人、總資產達18億的大型餐飲集團。2005年，凈雅在短短的15個月內投資8億元在京城連開3家大型分店，引發了北京高端餐飲市場的新一輪風暴。

從2009年起，凈雅一方面實現正餐的擴張，在北京及山東省內的濟南、青島、臨沂、煙臺、濰坊等城市實現連鎖，與此同時完成自助餐示范店的建設，力爭用5年時間把版圖拓展到50家直營連鎖店，此外還要完成對兩家餐飲連鎖企業的收購。2010年，上市成為凈雅的首要戰略任務，凈雅希望通過上市，進一步規范公司的運作與管理，完善內控制度建設，為客戶、股東、員工、政府創造價值回報。

面臨挑戰：

?隨著經營規模的日益擴張，凈雅的供應鏈涵蓋日常數千種原料的采購、倉儲及后續賬務處理，以及大量的固定資產、異地工廠、城域中央廚房、供應商管理等需求。在一般餐飲企業的日常管理中，容易出現監管漏洞，諸如供應商檔案不準確難以進行評估；采購缺乏監管導致額外的庫存積壓；采購訂貨、收貨、入庫、付款缺乏監督；容易出現錯收貨、多收貨、付款錯誤等等。

?凈雅中央廚房的計劃調度員通過手工收集各門店的需求，結合現有庫存現狀，下達采購計劃和生產計劃。然而手工EXCEL面對門店大量的原料轉換、訂貨、收貨、領料、半成品入庫、發貨出庫等業務顯得很吃力，不能及時查詢各門店的歷史耗用數據，存在流程不暢、差錯率高、效率低等問題，難以匹配中央廚房的加工能力、城域儲運部的儲存能力和配送運輸能力。而且通過原料耗用量進行需求預測，與實際需求存在較大的差異，很難有效指導前廳銷售。

?由于品牌活動需要由集團總部統一管理，由各門店分散執行，存在地域分散、數量眾多、周期不確定等客觀因素。缺乏統一的管理機制，實際執行和檢查的時候就會有所遺漏，并且過程中的數據散亂，無法實現效果評估及提供決策分析，更無法進行長期的匯總及周期對比。

應用亮點：

?全面協同供應鏈：建立完善的供應商管理體系，加強供應商績效考核；同時建立集團統一的物料編碼管理體系，實現業務協同和業務財務一體化。在日常管理中加強質量，及時供給，降低成本，優化庫存，能夠跟蹤與管理加工和配送。

?高效中央廚房：凈雅將所有的需求計劃進行集中管理，通過EAS系統的主生產計劃和物料需求計劃（MPS/MRP），根據制造策略自動將門店需求傳遞到集團中央廚房和城域中央廚房，實現了集團協同制造——這種方式使得凈雅的生產更為平衡、高效和準確。

?菜品日成本管理：通過菜品日成本的成功應用，凈雅實現了集團統一管控的成本管理體系，分配標準又可結合實際業務和加工工藝進行靈活定義，有效支持了餐飲的多種業態。通過成本核算體系的快速復制與推廣，使得成本數據與業務數據緊密集成，為日常業務開展和考核提供了及時準確的決策依據。

?及時準確的菜品定價：凈雅成功統一了各類商品定價過程管理，管理者可以隨時查看商品的歷史定價情況，為以后的商品定價提供決策支持；同時可查看各類商品的毛利率和成本變動情況，為觸發定價流程提供決策支持，做到菜品定價的及時、準確、有效。

?“一卡通”提升上座率10%：凈雅不僅實現了集團財務統一管理，并且在EAS客戶關系管理系統的應用包括客戶信用管理、客戶關懷、客戶開發維護、客戶投訴建議、評價管理等等，通過信息規范與合并，保證了客戶信息的唯一性，為凈雅的個性化服務提供依據，指導客戶關系的維護，不斷提升客戶滿意度。同時，凈雅實現了多維度的客戶價值管理，通過系統為經營業績分析、消費行為分析、客戶成本分析等提供數據支持，進而為企業經營決策提供依據。實踐證明，憑借EAS為客戶關系管理提供了強有力的工具支持，凈雅實現了復雜的會員卡政策和返點促銷管理，上座率和收入都因此提升了10%。

?基建及物業的全生命周期管理：凈雅應用金蝶EAS實現了基建項目從立項、成本測算、設計、招投標、現場施工、竣工驗收 、交接、項目后評估的全生命周期管理，并體現了凈雅對于基建業務特色的設計管理、全方位的進度管理、精細化物資管理的要求。在物業管理方面，EAS所處理的業務范圍涉及到凈雅保障中心信息化部分的各個環節，包括基建與保障的項目交接、設備設施的全生命周期管理、日常的保障業務等。

?全過程品牌活動管理：有效的管理手段，統一了凈雅品牌傳播、促銷活動的全過程管理，可隨時查看各活動的開展監控情況，方便管理人員查看已完結項目的評估效果，并實時監控各活動的狀況，包括當前正開展的活動概況、活動效果等。